Hizmet pazarlaması - Services marketing

Hizmetler, kişisel hizmetler, profesyonel hizmetler, eğlence ve boş zaman hizmetleri dahil olmak üzere çok çeşitli ticari ve kar amacı gütmeyen işlemleri içerir.

Hizmet pazarlaması uzmanlaşmış bir dalıdır pazarlama. Hizmetler pazarlama, hizmetlerin benzersiz özelliklerinin fiziksel malların pazarlanmasına kıyasla farklı stratejiler gerektirdiğinin kabul edilmesinin ardından, 1980'lerin başında ayrı bir çalışma alanı olarak ortaya çıktı.

Hizmet pazarlaması genellikle her ikisini de ifade eder tüketiciye iş (B2C) ve işten işe (B2B) hizmetleri ve aşağıdakiler gibi hizmetlerin pazarlamasını içerir: telekomünikasyon hizmetleri, finansal hizmetler her tür misafirperverlik, turizm eğlence ve eğlence hizmetleri, araba kiralama Hizmetler, sağlık hizmeti hizmetler ve profesyonel hizmetler ve ticaret hizmetleri. Hizmet pazarlamacıları genellikle genişletilmiş bir Pazarlama karması oluşur yedi Ps: ürün, fiyat, yer, promosyon, insanlar, fiziksel kanıtlar ve süreç. Olarak bilinen çağdaş bir yaklaşım hizmet baskın mantık, 20. yüzyıl boyunca devam eden ürün ve hizmetler arasındaki sınırın yapay olduğunu ve herkesin hizmet satmasını engellediğini savunuyor. S-D mantık yaklaşımı, pazarlamacıların anlama biçimini değiştiriyor değer oluşturma ve kavramları değiştiriyor tüketici hizmet sunum süreçlerindeki rolü.

Hizmetler: tanımlar

Amerikan Pazarlama Derneği Hizmet pazarlamasını organizasyonel bir işlev ve müşterileri tanımlamak veya yaratmak, iletmek ve müşterilere değer sunmak ve yönetmek için bir dizi süreç olarak tanımlar müşteri ilişkileri kuruluşa ve paydaşlara fayda sağlayacak şekilde. Hizmetler (genellikle) bir tarafın diğerine sunduğu gayri maddi ekonomik faaliyetlerdir. Genellikle zamana dayalı olarak gerçekleştirilen hizmetler, alıcılara, nesnelere veya alıcıların sorumlu olduğu diğer varlıklara istenen sonuçları getirir. Para, zaman ve çaba karşılığında hizmet müşterileri mallara, işgücüne, profesyonel becerilere, tesislere, ağlara ve sistemlere erişimden değer bekler; ancak normalde ilgili fiziksel unsurların herhangi birinin mülkiyetini almazlar.^[1]

Bir hizmet karşılaşması bir müşterinin bir hizmetle etkileşimde bulunduğu süre olarak tanımlanabilir. Müşterinin bir hizmet sağlayıcıyla etkileşimleri, tesisler ve ekipman dahil olmak üzere hizmet ortamının fiziksel unsurlarıyla etkileşimlere ek olarak, tipik olarak hizmet personeli ile yüz yüze teması içerir.^[2]

Hizmet kavramları

Klasik iktisatçılar hizmet işinin ne kadar onurlu olursa olsun 'verimsiz' olduğuna inanıyorlardı.

Bilim adamları, hizmetlerin doğasını uzun süredir tartışıyorlar. Hizmetleri tanımlamaya yönelik ilk girişimlerden bazıları, onları mallardan farklı kılan şeylere odaklandı. On sekizinci yüzyılın sonları ve ondokuzuncu yüzyılın başlarındaki tanımlar mülkiyet ve servet yaratmanın doğasını vurguladı. Klasik iktisatçılar, malların, üzerinde mülkiyet haklarının tesis edilebileceği ve değiş tokuş edilebileceği değerli nesneler olduğunu iddia ettiler. Mülkiyet, üreticiden veya önceki sahibinden satın alma, takas veya hediye yoluyla edinilen ve yasal olarak mevcut sahibinin mülkü olarak tanımlanabilen somut bir nesneye sahip olmayı ima ediyordu. Aksine, hizmetler satın alındığında malların mülkiyeti el değiştirmedi.

Tarihsel bakış açıları

Adam Smith ufuk açıcı çalışması, Milletlerin Zenginliği (1776), "üretken" ve "üretken olmayan" emek olarak adlandırdığı şeyin çıktıları arasında ayrım yaptı. İlki, üretimden sonra depolanabilen ve daha sonra para veya diğer değerli öğelerle değiştirilebilen mallar ürettiğini belirtti. Ancak üretken olmayan emek, ne kadar "onurlu, ... yararlı veya ... gerekli" olursa olsun, üretim sırasında yok olan ve dolayısıyla servete katkıda bulunmayan hizmetler yarattı.

Fransız ekonomist Jean-Baptiste Diyor Hizmetlerde üretim ve tüketimin ayrılmaz olduğunu savundu ve bunları tanımlamak için "maddi olmayan ürünler" terimini kullandı.^[3] 1920'lerde, Alfred Marshall hala hizmetlerin "önemsiz ürünler olduğu" fikrini kullanıyordu.^[4]

On dokuzuncu yüzyılın ortalarında John Stuart Mill hizmetlerin "herhangi bir nesneye sabitlenmemiş veya somutlaştırılmamış, ancak kalıcı bir edinim bırakmadan sunulan yalnızca bir hizmetten oluştuğunu" yazdı.^[5]

Çağdaş bakış açıları

Hizmet pazarlaması, 1980'lerin başında pazarlama disiplini içinde ayrı bir alt dal olarak ortaya çıktığında, ürün merkezli bakış açısının hakimiyetine büyük ölçüde karşı bir protesto oldu.^[6][7] 1960'da ABD ekonomisi sonsuza dek değişti. O yıl, büyük bir ticaret ülkesinde ilk kez, hizmet sektöründe imalat sanayilerinden daha fazla insan istihdam edildi.^[8] Diğer gelişmiş ülkeler kısa bir süre sonra hizmete dayalı bir ekonomiye geçiş yaptı.^[9] Akademisyenler kısa süre sonra, mallar hesaba katıldıktan sonra kalan bazı artık kategoriler yerine, hizmetlerin kendi başlarına önemli olduğunu fark etmeye başladılar. Bu tanıma, hizmetlerin tanımlanma biçiminde bir değişikliği tetikledi. Yirminci yüzyılın ortalarında, akademisyenler hizmetleri, ürünlerle karşılaştırmak yerine kendi benzersiz özelliklerine göre tanımlamaya başladılar.^[10] Aşağıdaki tanımlar, akademisyenlerin hizmet ürünlerinin ayırt edici yönleriyle nasıl boğuştuğunu ve yeni hizmet tanımları geliştirdiklerini göstermektedir.^[11][12]

• "Ürünler üretilir: hizmetler gerçekleştirilir." (Rathmell, 1966) ^[13]
• "Bir hizmet, bir irtibat kişisi veya fiziksel bir makine ile etkileşimde yer alan ve tüketici memnuniyeti sağlayan bir faaliyet veya bir dizi faaliyettir." (Lehtinen, 1983^[14]
• "Hizmet ürününün kalbi, tüketicinin gerçek zamanlı olarak gerçekleşen deneyimidir ... tüketicinin istediği faydaları yaratan interaktif sürecin kendisidir." (Bateson, 1992) ^[15]
• "Hizmetler, tapular, süreçler ve performanslardır." (Zeithmal ve Bitner, 1996) ^[16]
• "Hizmetler, alıcıya zaman, yer, biçim, problem çözme veya deneyimsel değer sağlayan süreçlerdir (ekonomik faaliyetler)." (Lovelock, 2007) ^[17]
• "'Hizmet' terimi ... değer ile eş anlamlıdır. Bir tedarikçinin bir değer önerisi vardır, ancak değer gerçekleştirme, müşterinin kullanımı ve tüketim sürecinde gerçekleşir." (Gummesson, 2008) ^[18]

Alternatif görünüm

Yakın zamanda önerilen alternatif bir görüş, hizmetlerin müşterilerin fayda elde edebilecekleri bir kiralama şekli içerdiğidir.^[19] Müşteriler, yaşam tarzlarına değer katan istek uyandıran deneyimler ve çözümler için ödeme yapmaya isteklidir. Kira terimi, doğrudan satın almak yerine (ki bu bile değil), bir şeyin kullanılması veya becerilere ve uzmanlığa, tesislere veya ağlara (genellikle belirli bir süre için) erişim için yapılan ödemeyi tanımlamak için genel bir terim olarak kullanılabilir. birçok durumda mümkündür).^[19][20]

Sahiplik dışı çerçeve içinde beş geniş kategori vardır

1. Kiralanan mal hizmetleri: Bu hizmetler, müşterilerin sahip olmamayı tercih ettikleri fiziksel bir malı (ör. Tekneler, kostümler) geçici olarak kullanma hakkını elde etmelerini sağlar.
2. Tanımlanmış alan ve yer kiralama: Bu hizmetler, bir bina, araç veya başka bir alandaki daha büyük bir alanın tanımlanmış bir bölümünü kendi başına bir amaç (örneğin bir depodaki saklama kabı) veya basitçe bir amaca yönelik bir araç olarak kullanır. (örneğin bir restoranda masa, bir uçakta koltuk)
3. İşgücü ve uzman kiralama: Kişiler, müşterilerin ya kendileri için yapmamayı seçtikleri (örneğin, evi temizlemek) ya da uzmanlık, alet ve becerilerin (örneğin araba tamiri, ameliyat) eksikliği nedeniyle yapamayacakları işleri yapmak üzere işe alınır.
4. Paylaşılan fiziksel ortamlara erişim: Bu ortamlar, müşterilerin ortamın kullanımını paylaşma hakkını kiraladıkları iç veya dış mekanlar olabilir (örn. Müzeler, eğlence parkları, spor salonları, golf sahaları).
5. Sistemlere ve ağlara erişim ve bunların kullanımı: Müşteriler, telekomünikasyon, kamu hizmetleri, bankacılık veya sigorta gibi belirli bir ağa, çeşitli erişim seviyeleri için farklı ücretlerle katılma hakkını kiralar.

Hizmetler: Benzersiz özellikler

Hizmetlerin ayırt edici bir özelliği, üretim ve tüketimin birbirinden ayrılamamasıdır.

1980'ler ve 1990'lar boyunca, hizmetlerin sözde benzersiz özellikleri literatürün çoğuna hakim oldu.

Hizmetlerin en sık belirtilen dört özelliği şunlardır:^[21]

Somutluk - hizmetlerin fiziksel biçimi yoktur; hiçbir duyumuzla geleneksel bir şekilde etkileşime girmezler, dokunulamaz veya tutulamazlar.

Soyutluğun çıkarımları: Sahiplik devredilemez, değer tüketim veya deneyimden kaynaklanır, kalitenin tüketim veya satın almadan önce değerlendirilmesi zordur.

Ayrılmazlık - üretim ve tüketim birbirinden ayrılamaz (üretim ve tüketimin tamamen ayrı süreçler olduğu mallarla karşılaştırıldığında)

Ayrılamazlığın çıkarımları: Hizmetler tipik olarak yüksek düzeyde iletişim sistemleridir ve yoğun emek gerektirir; emeğin yerine sermayeyi ikame etmek için daha az fırsat; insan hatasına tabidir.

Bozulabilirlik - hizmet performansları geçicidir; fiziksel malların aksine, hizmetler depolanamaz veya envanteri alınamaz.

Bozulabilirliğin çıkarımları: Talep, geniş dalgalanmalara tabidir, arz ve talep arasında tampon görevi görecek envanter yok; kullanılmayan kapasite rezerve edilemez; boşta kalma kapasitesinin yüksek fırsat maliyeti.

Değişkenlik (heterojenlik olarak da bilinir) - hizmetler, hizmet personeli tarafından sağlanan süreçleri içerir ve insani farklılıklara tabidir, müşteriler genellikle oldukça özelleştirilmiş çözümler arar, hizmetler doğası gereği kalite ve içerik bakımından değişkendir.

Değişkenliğin çıkarımları: Hizmet kalitesinin yönetilmesi zordur; hizmet sunumunu standartlaştırmak için daha az fırsat.

Hizmetlerin benzersiz özellikleri, ürün pazarlamasında nadiren paralel olan sorunlara ve zorluklara yol açar. Hizmetler karmaşık, çok boyutlu ve çok katmanlıdır. Yalnızca birden fazla fayda değil, aynı zamanda müşteriler ve kuruluşlar arasında ve ayrıca müşteriler ile diğer müşteriler arasında çok sayıda etkileşim vardır.

Çerçeve

Mal ve hizmetlerin sınıflandırılması

Hizmetleri sınıflandırmanın birçok yolu vardır. Bir sınıflandırma, kimin veya neyin işlendiğini dikkate alır ve dört hizmet sınıfını tanımlar: işleyen insanlar (ör. Güzellik hizmetleri, çocuk bakımı, tıbbi hizmetler); zihinsel uyaran işleme (ör. eğitim hizmetleri, danışmanlık hizmetleri, yaşam koçluğu), mülkiyet işleme (ör. evcil hayvan bakımı, cihaz onarımı, piyano akortu) ve bilgi işleme (ör. finansal hizmetler, veri depolama hizmetleri).^[22][23] Hizmetleri sınıflandırmak için kullanılan başka bir yöntem, hizmet sürecindeki müşteri etkileşiminin derecesini kullanır ve hizmetleri şöyle sınıflandırır: yüksek temas (örn. konukseverlik, diş bakımı, kuaförlük) veya düşük temas (örneğin telekomünikasyon, yardımcı hizmetler).^[24]

Hem ekonomistler hem de pazarlamacılar, mal ve hizmetlerin Arama → Deneyim → İtibar (SEC) sınıflandırmasını kapsamlı bir şekilde kullanırlar. Sınıflandırma şeması, tüketici değerlendirme faaliyetlerinin kolaylığına veya zorluğuna dayanır ve üç geniş mal sınıfını tanımlar.^[25][26]

Arama malları, tüketimden önce malın doğrudan denetimi yoluyla değerlendirilebilecek niteliklere sahiptir.

Ürün ara: satın alma veya tüketim öncesinde değerlendirilebilecek özelliklere sahip olanlardır. Tüketiciler, değerlendirme sürecine yardımcı olan bilgileri bulmak için önceki deneyime, doğrudan ürün incelemesine ve diğer bilgi arama faaliyetlerine güvenirler. Çoğu ürün, ürün arama kategorisine girer (ör. Giyim, büro malzemeleri, ev mobilyaları).

Ürünleri deneyimleyin: ancak ürün satın alındıktan ve deneyimlerden sonra doğru şekilde değerlendirilebilecek mal veya hizmetlerdir. Birçok kişisel hizmet bu kategoriye girer (örneğin, restoran, kuaför, güzellik salonu, eğlence parkı, seyahat, tatil).

Credence iddiaları: Tüketim gerçekleştikten sonra bile değerlendirilmesi zor veya imkansız olan mal veya hizmetlerdir. Tüketicinin gerçekçi bir değerlendirme yapmak için gerekli bilgi veya teknik uzmanlığa sahip olmaması veya alternatif olarak bilgi edinme maliyetinin engelleyici olması veya mevcut bilginin değerinden daha ağır basması nedeniyle değerlendirme zorlukları ortaya çıkabilir. Birçok profesyonel hizmet bu kategoriye girer (örn. Muhasebeci, hukuki hizmetler, tıbbi teşhis / tedavi, kozmetik cerrahi). Tüketicinin kalite değerlendirmeleri tamamen ürün üreticisine veya hizmet sağlayıcısına verilen güvene bağlı olduğu için bu mallara kredi ürünleri denir.^[27]

Bazı hizmetler bir dizi arama özniteliğine (somut boyutlar) sahip olabilirken, çoğu hizmet deneyim veya güvenilirlik özellikleri bakımından yüksektir. Deneysel araştırmalar, arama-deneyim-güven sürekliliği boyunca tüketicilerin algılanan riskin arttığını göstermiştir.^[28] Bunun anlamı, hizmetlerin, tüketicinin satın alma kararı sırasında bilgi arama faaliyetlerine daha fazla yatırım yaptığı yerlerde yüksek katılım kararları olma eğiliminde olmasıdır.

Hizmet satın alma kararlarında risk algısı ve risk azaltma

Tüketiciler hava yolculuğu konusunda genellikle gergindir. Olumsuz sonuç riski düşük olmasına rağmen, bir servis arızası durumunda sonuçların ciddiyeti yüksektir.

Algılanan risk, hem ürünler hem de hizmetler gibi tüm satın alma kararlarıyla ilişkilidir. Risk algısı açısından, pazarlamacılar ve ekonomistler, algılanan satın alma riskinin daha yüksek olduğunu savunuyorlar. deneyim malları ve itibar malları tüketici değerlendirme süreçleri için çıkarımlar ile.^[29] Algılanan riskin, tüketicinin karar sürecinin satın alma öncesi aşamalarında bilgi arayışını yönlendirdiği düşünüldüğünde, hizmet tüketicilerinin bu riski iyileştirmenin bir yolu olarak bilgi edinme faaliyetlerine katılma olasılığı daha yüksektir. Algılanan riski azaltmak için bir tüketicinin üstlendiği herhangi bir faaliyet, risk azaltma faaliyeti.

Risk algısı, tüketicinin olumsuz sonuçların olasılığı (belirsizlik) ve bu sonuçların birey [sonuçlar] açısından önem derecesine ilişkin yargılarına dayanan "bir algı veya duygu" olarak tanımlanmıştır.^[30] Bu nedenle, satın alma öncesi risk iki boyutlu bir fonksiyondur, yani:

Belirsizlik: tüketicinin gerçekleşme olasılığına ilişkin öznel değerlendirmesi

Sonuç: Kötü bir satın alma kararının verilmesi durumunda bireyin sonucunun ciddiyeti

Örneğin, muhtemel bir hava yolcusu durumunu düşünün. Çoğumuz bir havayolu felaketine karışma olasılığının düşük olduğunu biliyoruz (düşük belirsizlik).^[31] Yolcuların havada yollardakinden daha güvenli olduğu geleneksel bir bilgidir. İstatistiksel olarak, bir uçak felaketinde bir araç kazasına karışmanız çok daha olasıdır. Hava yolculuğundan kaynaklanan kişisel zarar olasılığı gerçekten çok düşük olsa da, sonuçları veya bir havayolu felaketi gerçekten çok ciddidir (yüksek sonuç). Oysa, bir trafik kazasına karışan araba yolcuları genellikle küçük yaralanmalarla uzaklaşırken, aynı şey havayolu yolcuları için söylenemez. Havayolu yolcularının korkularına etki eden belirsizlikten çok sonucun ciddiyetidir. Tüketiciler, çeşitli satın alma kararlarına bağlı genel riskin öznel değerlendirmelerine ulaşmak için sürekli olarak belirsizliği ve sonuçlarını tartmaktadır.

Risk algısı, bilgi arama sürecini yönlendirir. Artan risk algısı, satın alma karar sürecinin doğal ilerlemesine engel olabilir ve müşterilerin nihai bir marka seçimi yapmasını engelleyebilir. Riskten kaçınan tüketiciler, satın alma öncesi aşamada bilgi edinme için daha fazla zaman ve çaba harcama ve risk algılarını azaltacak özel bilgi türleri arama eğilimindedir. Tipik risk azaltıcılar ağızdan ağza yönlendirmeler dahil kişisel öneri kaynaklarına dayanma gibi şeyler içerebilir; bilinen ve güvenilir markalara güvenme, üreticilerin spesifikasyonlarını okuma, sınırlı ölçekli deneme, garantilere veya garantilere güvenme vb.^[32]

Bazen McDonald's yaklaşımı olarak adlandırılan standardizasyon, algılanan riski azaltmaya yardımcı olur çünkü tüketiciler bilinen bir ürüne ve kaliteye güvenebilirler.

Özellikle hizmet ortamlarıyla ilgili olan risk gidericiler şunları içerir:^[32][33]

Yüksek fiyat bakımı: Bazı kanıtlar, riskten kaçınan tüketicilerin kaliteye rehberlik etmek için genellikle yüksek fiyatı kullandığını göstermektedir. Bu nedenle, düşük fiyatlar, daha düşük kaliteyi önerdiği için ters etki yaratabilir. Prestij fiyatlandırma veya premium fiyatlandırma stratejilerinin hizmet ayarlarında belirtilmesi daha olasıdır.

Sınırlı ölçekli deneme: Bazı hizmetler tam olarak denenemezken, pazarlamacılar sınırlı ölçekli deneme veya sanal bir deneme hakkında düşünmelidir. Örneğin. saç stillerini, plastik cerrahiyi görselleştirmek için bilgisayar destekli tasarım kullanın. İnternette bulunan birçok sanal marka sitesi, sınırlı deneme kavramını başarıyla inşa etti. Diğer örnekler şunları içerir: bir yazılım uygulamasını sürmeyi test edin.

Ürünü ve Teslimatı Standartlaştırın: Bu bazen McDonald's yaklaşımı olarak bilinir. Kalitedeki farklılıklar, daha yüksek algılanan risk seviyelerine katkıda bulunduğundan, tekniklerden biri, standartları kontrol etmek için üretim hattı tekniklerini kullanarak değişiklikleri en aza indirmektir. Bu yaklaşım sınırlı olabilir çünkü birçok müşteri sürecin bir parçası olarak yüksek düzeyde esneklik ve özelleştirme beklemektedir. Standardizasyonun tam anlamıyla etkili olabilmesi için müşterilere - mevcut ve potansiyel - tam olarak iletilmesi gerekir.

Bilinen veya güvenilen bir markadan satın alın: Hizmet tüketicileri, kaliteli malın bir göstergesi olarak bilinen, saygın bir markayı kullanmaya daha yatkın olabilir. Bu nedenle, hizmet sağlayıcılara ilişkisel pazarlamayla uğraşmak için daha fazla fırsat sunulur.

Arz ve talebin eşleştirilmesi

Hizmet operasyonları, genellikle talep akışına ilişkin çok daha fazla belirsizlikle karakterize edilir. Hizmet firmalarının genellikle kapasite kısıtlı.^[34] Bu, çoğu hizmet operatörü için sınırlı taşıma kapasitesine ve beklenmedik veya en yüksek talebe karşı tampon görevi gören envanter eksikliğine işaret eder.

Hizmet operasyonlarında kapasite (yani tedarik) için iki bileşen vardır:

Çalışan Sayısı: Orta ve yüksek temaslı sistemlerde kapasite, hizmet sağlamak için mevcut irtibat personelinin sayısı ile sınırlıdır.

Hizmet ortamının boyutu: Hizmet ortamlarının sabit alanı vardır. Bir restoranın belirli sayıda masası vardır, bir otelin sınırlı sayıda odası vardır, otobüsler ve trenler belirli sayıda yolcu taşıma lisansına sahiptir.

Eşit olmayan talebe katkıda bulunan faktörler daha karmaşıktır ve tahmin edilmesi zordur. Talebin bileşenleri, uzun vadeli talep modellerini (eğilimleri), kısa vadeli mevsimsel dalgalanmaları ve düzensiz etkileri içeriyor olarak görülebilir.^[35]

Uzun vadeli talep modelleri: Çoğu endüstri, daha uzun zaman dilimlerinde talepte temel eğilimler sergiler. Bir eğilim, bir zaman serisindeki uzun vadeli yöndür. Satışlar artıyor mu, azalıyor mu yoksa istikrarlı mı? Genellikle satışlardaki eğilim, ürün yaşam döngüsünün aşamasıyla ilgilidir. Örneğin, büyüme aşamasındaki endüstriler satışlarda hızlı artışlar sergilerken, olgunluktaki endüstriler satış rakamlarının bir düzlüğe ulaştığını görebilir. Uzun vadeli talep modelleri sabittir ve tahmin edilmesi nispeten kolaydır.

Mevsimsel Faktörler: Mevsimsel bileşenler, satışlarda sistematik, takvimle ilgili hareketlerdir. Mevsimsel faktörler tekrar ediyor ve tahmin edilmesi görece kolay. Mevsimsel faktörler, bir turizm beldesi için yoğun ve yoğun olmayan sezonları içerebilir. Ancak bir restoran için yoğun mevsimler, günlük olarak ana yemek dönemlerine denk gelebilir. Diğer mevsimsel faktörler, işlem günü işlem günü etkilerini ve tatil dönemlerini içerir.

Düzensiz Dalgalanmalar: Düzensiz dalgalanmalar sistematik olmayan, kısa vadeli dalgalanmalardır. Düzensiz etkiler oldukça tahmin edilemez. Örneğin. sert hava koşulları bir havaalanını kapatarak yerel otelleri binlerce konuğu minimum önceden uyararak ağırlamaya zorlar; beklenmedik bir gök gürültüsü fırtınası şemsiyelere olan talebin artmasına neden olur.

Talep düşük olduğunda, aşırı talep hizmet sistemi üzerinde muazzam baskılar oluştururken kapasite yetersiz kullanılabilir. Hizmet yöneticilerinin, farklı koşullar altında talep ve arzı yönetmek için stratejiler geliştirmesi gerekir. Kapasiteyi yönetme stratejileri, hem talep hem de arz tarafındaki mülahazaların dikkatli bir şekilde değerlendirilmesini içerir.^[36]

Bu McDonald's restoranında olduğu gibi masaları temizlemek ve çöpleri atmak için müşterilerin emeğini kullanmak, çalışanları temel hizmet faaliyetlerine odaklanmaları için serbest bırakarak işletim sistemi üzerindeki baskıları azaltır.

Kapasite tarafında:^[34]

Kapasiteye ekle - ek personel işe almak (örneğin, yoğun dönemler için geçici veya geçici personel); alana ekleme (ör. perakende, konaklama veya nakliye hizmetlerinde artan filo boyutu) Artan kapasite, hizmetin yeniden tasarlanmasını gerektirebilir ve kapasite sorunlarına daha uzun vadeli bir çözüm sunar.

İç alanı yeniden yapılandırın - İç mekanların dikkatli bir şekilde yeniden yapılandırılmasıyla, daha fazla sayıda müşteriyi ağırlamak mümkün olabilir, örn. Havayolu diz mesafesini azaltarak koltuk sayısına ekleyecektir.

Verimliliği Artırmak için Müşterileri Kullanın - Sistem üzerindeki baskıları azaltmak için müşterilerin işgücünden yararlanılabilir, örn. self-servis, e-bilet.

Ticari mesafeden işlem yapın - İşle ilgili işlem yapmak için internet veya sanal dağıtım sistemlerini kullanın.

Müşterilerden Üçüncü Tarafları kullanmalarını isteyin - Mümkün olduğu durumlarda, müşterilerin bireysel temasların sayısını en aza indirmek ve hizmet sistemi üzerindeki baskıyı azaltmak için aracılar veya aracılar kullanmasını sağlayın.

Paylaşma kapasitesi - kapasiteyi diğer işletmelerle paylaşmak mümkün olabilir, ör. havayolları diğer operatörlerle stratejik ittifaklar kurar, böylece fazla talep rezerve edilebilir veya bilinen bir müttefike yönlendirilebilir (ve yolcuların sık uçuş noktalarını kaybetmesini içermez).

Talep tarafında:^[37]

Oteller ve restoranlar, talep ve arzı yönetmek için bilgisayarlı rezervasyon sistemlerini kullanır.

Farklı talep modellerine sahip pazar segmentlerini bulun ve hedefleyin - Örneğin. bir kayak merkezi, geleneksel yoğun olmayan mevsimlerde talep oluşturmak için orman yürüyüşçüleri ve olta balıkçıları için balıkçılık ve gezi paketleri geliştirebilir.

Yoğun olmayan dönemler için yenilikçi ürünler geliştirin - Örneğin. bir havayolu gizemli uçuşlar geliştirebilir, Antarktika spesiyalleri üzerinden uçabilir, single uçuşları, blues veya caz uçuşları, gurme uçuşları, sinirli gezginler için savaş hassasiyeti eğitimi uçuşları, Kış harikalar diyarı spesiyalleri vb. (orta vadeli bir strateji) geliştirebilir.

Verimliliğe dayalı fiyatlandırma yöntemlerini kullanın - zamana dayalı farklı fiyatlandırma gibi fiyat teşvikleri (yoğun ve yoğun olmayan); piyasa tabanlı farklı fiyatlandırma (örneğin ekonomi ve işletme sınıfı); fiyat-hacim indirimleri, ön rezervasyonu teşvik etmek için fiyatlandırmayı kullanın, bu da üstün tahmin yapmayı kolaylaştırır, ör. Araba kiralama şirketi, Uber, kullanır yüksek fiyatlandırma yüksek talep dönemlerinde.

Talebi yönetmek için rezervasyon sistemlerini kullanın – verim yönetimi veya dinamik ücretlendirme İnce fiyat ayarlamalarının yanı sıra segment bazında talep tahminlerinin bir kombinasyonunu kullanan (talebi analiz etmek için gelişmiş yazılım programları gerektirir), örn. oteller ve havayolları, talep modellerine göre fiyatları belirlemek için getiri yönetimini kullanır.

Bekleme sistemlerini kullanın - müşterilere son dakika boş pozisyonları veya "kullanılmayan" yerleri alma seçeneği sunar.

Talebi şekillendirin- yönetim, müşteri eğitim programları veya lobicilik yoluyla talep modellerini şekillendirmeye çalışabilir; Nişanlı çiftleri, Cumartesi günlerinin dışındaki günlerde düğün törenleri düzenlemeye teşvik etmek, haftanın günlerine daha eşit talepte bulunmak, farklı devlet yetkililerinin tatil hizmetlerine olan talebi yıl boyunca daha eşit bir şekilde yaymak için planlanan okul tatillerini kademelendirmek için lobi yapmak.

Talep kapasiteyi aştığında, hizmet kalitesindeki düşüşler olası bir sonuçtur. Aşırı kalabalık ve uzun bekleme hatları, potansiyel olarak müşteri deneyimini aşındırır ve çalışanları ve hizmet sistemini zorlar. Çalışanlar, daha fazla insana hizmet etmek için her bir müşteriyle harcanan zamanı en aza indirerek telafi edebilir, ancak bu tür yanıtların hizmet sunumuna insan hatasını ekleme potansiyeli vardır. Kapasite arzın çok üzerine çıktığında, kapasite boşa geçer. Yedek kapasite verimsizdir ve kaynakların verimsiz kullanımıdır. Yedek kapasite için kısa vadeli bir çözüm, işletme maliyetlerinde azalma aramaktır. Örneğin, yönetim, maliyet tasarrufu sağlamanın bir yolu olarak, personelden izin almasını, açık kontuarların sayısını azaltmasını, çalışan asansör sayısını sınırlamasını ve bir binanın tüm katlarını kapatmasını isteyebilir. Buna ek olarak, rutin bakım görevleri veya kesinti sürelerini içeren planlı yenileme faaliyetleri, kullanıcıların kesintiye uğramasını en aza indirmek için yoğun olmayan dönemlerde gerçekleştirilmelidir.

Bekleme hatlarını yönetmek

Talep kapasiteyi aştığında, müşterilerin hizmetleri beklemesi gerekebilir. Lovelock, bir dizi farklı türde bekleme hattı veya kuyruk sistemi tanımlar:^[38]

Farklı kuyruk türleri

Tek Hat / Tek Sunucu Sıraları: Tek satırlık kuyruklar en yaygın olanlardır. Şehirdeki kafelerde ve sandviç barlarda örnekler bulunabilir. Örneğin Disneyland'da çok sayıda ziyaretçiye rağmen tek sıra kuyruklar kullanılıyor. Ancak Disney, gezici eğlencelerin dikkatini dağıtmak için bekleme sıralarını ziyaret etmelerini sağlar.

Paralel Hatlar / Çoklu Sunucu: Paralel hatlar, birden fazla servis istasyonu olduğunda kullanışlıdır. Ancak büyük bir dezavantaj, hatların genellikle farklı hızlarda hareket etmesidir. Kullanıcılar, çizgilerinin daha yavaş ilerlediğini algıladıklarında, bu bir eşitsizlik duygusuna yol açabilir. Bu tür kuyruğun bir varyasyonu, bazı istasyonları farklı müşteri sınıflarına ayırmaktır. Bu varyasyon, küçük bir ürün sepeti olan müşteriler için ekspres bir şerit oluşturulabilen süpermarketlerde kullanılır. Ekonomi sınıfı yolcular ve business class yolcuları için farklı hatların oluştuğu havalimanı check-in kontuarlarında da kullanılmaktadır.

Yılan Sırası: Yılan kuyruğu, müşterileri servis istasyonuna kadar yönlendirmek için fiziksel bir yarış kullanır. Başlıca avantajı, tüm müşterilere ilk giren, ilk hizmet esasına göre hizmet verilecek olmasıdır ki bu birçok insan için en adil sistemdir.

Bir Numara Alın: Bir numara alma sisteminde, müşterilerin kendilerine bir numara atandıktan sonra düzenli kuyruklar oluşturmaları gerekmez. Bunun yerine, müşteriler rahatlayabilir, numaraları aranana kadar servis firmasının olanaklarından yararlanabilirler.

Diğer kuyruk sistemleri: Elbette hizmet ortamlarında başka sistem türleri de bulunabilir. Hastane acil servisi, örneğin, Triyaj Hastaların durumlarının ciddiyetini sıralayan ve onları ihtiyaca göre bir doktora atayan bir triyaj hemşiresi tarafından değerlendirildiği.

Program

Hizmetlerin farklı pazarlama stratejileri gerektirdiği argümanı, hizmetlerin temelde mallardan farklı olduğu ve hizmet pazarlamasının müşterilere hizmet pazarlamasını anlamak için farklı modeller gerektirdiği anlayışına dayanmaktadır.^[39] "Pazarlama karması" (aynı zamanda dört Ps) bir temel kavramdır pazarlama ve sözde yönetimsel yaklaşımı 1960'lardan beri tanımlamıştır. Pazarlama karması veya pazarlama programı, "firmanın hedef pazardaki pazarlama hedeflerini gerçekleştirmek için kullandığı pazarlama araçları kümesine" atıfta bulunacak şekilde anlaşılır.^[40] Geleneksel pazarlama karması, dört geniş pazarlama kararı düzeyini ifade eder, yani: ürün, fiyat, promosyon, ve yer.^[41][42]

Genişletilmiş ve değiştirilmiş pazarlama karması

Yedi Ps hizmet pazarlaması

Hizmetler için pazarlama karmasını genişletme ve değiştirme olasılığı ilk olarak 1981'de Hizmet Pazarlamasına adanmış açılış AMA Konferansında tutuldu ve 4 P konseptinin birçok önemli sınırlamasına işaret eden önceki teorik çalışmalar üzerine inşa edildi.^[43] Toplu olarak ele alındığında, bu konferansta sunulan makaleler, hizmet pazarlamacılarının, hizmetlerin temelde olduğu anlayışına dayalı olarak genel pazarlama karışımında bir revizyon hakkında düşündüklerini göstermektedir.

• ürünlerden farklıdır ve bu nedenle farklı araçlar ve stratejiler gerektirir. 1981'deki Hizmet Pazarlaması Konferansında, Booms ve Bitner, orijinal dört P artıdan oluşan yedi P modelini önerdiler. süreç, insanlar ve fiziksel kanıthizmet pazarlaması için daha uygulanabilir olduğu için.^[44] O zamandan beri, bir hizmet pazarlama karması için bir dizi farklı teklifler olmuştur (çeşitli sayılarda Ps - 6 Ps, 7 Ps, 8 Ps, 9 Ps ve bazen daha fazlasıyla). 7 P modeli, bazı teorisyenlerin Booms ve Bitner tarafından önerilen 7 Ps çerçevesinin ürünlere dört P'nin yerine geçmesi için uygulanmasını savundukları ölçüde yaygın kabul gördü.^[45]

Hizmetler için genişletilmiş pazarlama karması, üç ekstra P'nin basit bir şekilde eklenmesinden daha fazlasıdır. Daha ziyade, hizmetlere üstün uygulama için geleneksel ürün, fiyat, yer ve promosyon karışımını da değiştirir.

Ürün

Toplam hizmet ürünü konseptinin görselleştirilmesi

Hizmet ürünleri, somut ve soyut unsurlardan oluşan bir grup olarak kavramsallaştırılır:^[46]

Temel hizmet: işin temel nedeni; tüketici sorunlarını çözen

Tamamlayıcı mal ve hizmetler: çekirdek ürünü tamamlar veya ona değer katar ve hizmeti rakiplerden farklılaştırmaya yardımcı olur (örn. danışma, güvenlik, misafirperverlik, istisnalar)

Kolaylaştırıcı hizmetler: (bazen denir teslimat hizmetleri): Temel hizmetin teslimatını ve tüketimini kolaylaştırın (teslimat için gereklidir) (örneğin bilgi sağlama, sipariş alma, faturalama, ödeme yöntemleri)

Destek Hizmetleri: çekirdeği destekler ve çekirdeği istikrarsızlaştırmadan ortadan kaldırılabilir.

Tamamlayıcı ve kolaylaştırıcı hizmetler arasındaki ayrım, hizmetin niteliğine bağlı olarak değişir. Örneğin, kahve ve çay sağlanması bir bankada destekleyici bir hizmet olarak kabul edilirken, bir yatak ve kahvaltı tesisinde kolaylaştırıcı bir hizmet olacaktır. Bir öğenin kolaylaştırıcı veya destekleyici olarak sınıflandırılıp sınıflandırılmayacağı bağlama bağlıdır.

Fiyat

Hizmet pazarlamacılarının, fiyat belirleme ve fiyat yönetiminde bir dizi başka konuyu dikkate alması gerekir:

• Ücretlendirilen Fiyat: geleneksel fiyatlandırma karar.
• Ödeme Zamanı: Müşterilerin hizmet sürecinin bir parçası olduğu ve bazı müşterilerin bu süreçte günler, aylar ve hatta yıllarca kaldığı göz önüne alındığında (örneğin, misafirhane, otelde kalış, üniversite harcı), hizmetin ne zaman ödeme talep edilip edilmeyeceğine karar verilmelidir. karşılaşma, karşılaşma sırasında veya bir karşılaşmanın sona ermesiyle başlar. Mevduat, taksit ve çıkış ücretleri dikkate alınabilecek seçeneklerdir.
• Ödeme Şekli: Müşterilerin hizmet sağlayıcılarla uzun vadeli ilişkiler içine girdiği göz önüne alındığında, bazı müşterilerin hesabına ödeme yapmayı beklemesi olasıdır. Ödeme seçenekleri şunları içerir: EFTPOS, doğrudan transfer, nakit / kredi çeki, fatura.

Birçok hizmet firması, fiyatın profesyonel davranış kuralları veya fiyatlandırma üzerinde etkileri olabilecek hükümet etkileri tarafından sınırlandırıldığı endüstrilerde faaliyet göstermektedir. Üç geniş senaryo belirlemek mümkündür:^[47]

• Kamu düzenlemesine tabi hizmetler (ör. Sağlık hizmetleri, toplu taşıma)
• Resmi öz düzenlemeye tabi hizmetler (ör. Üniversiteler, okullar)
• Pazar düzenlemesine tabi hizmetler (örn. Konaklama, turizm, eğlence hizmetleri)

Hizmetin bir tür kamu düzenlemesine tabi olduğu durumlarda, devlet daireleri tavan fiyatları bu, tahsil edilebilecek tutarı etkili bir şekilde sınırlar.

A kavramı sosyal fiyat hizmet pazarlamacıları için daha önemli olabilir. Bir sosyal fiyat, "fiyatın mali olmayan yönlerine" atıfta bulunur. İnce, dört tür sosyal fiyatı tanımlar: Zaman, Çaba, Yaşam Tarzı ve Psyche.^[48] Aslında bu, tüketicilerin bir hizmetin tüketimiyle ilişkili fırsat maliyetlerinin daha keskin şekilde farkında olabileceği anlamına gelir. Uygulamada bu, hizmet tüketicilerinin daha yüksek bir geçici risk.

Hizmet pazarlamasında en yaygın kullanılan fiyatlandırma taktikleri şunlardır:^[49]

• Yüksek veya düşük farklı fiyatlandırma
• Esnek fiyatlandırma
• Farklı fiyatlandırma
• Offset fiyatlandırması
• Garantili fiyatlandırma
• Kayıp lider fiyatlandırma
• İndirimli fiyatlandırma

Yer

Yer kararları verirken, sorulması gereken birkaç ilgili soru vardır. Dağıtım programının amacı nedir? Who are the customers? Who should the intermediaries be?

• Purpose of Distribution: Mass distribution; selective distribution or exclusive distribution
• Number of levels in distribution channel: Direct distribution vs multi-marketing and location decisions ^[50][51][52]
• Intermediaries: Agents versus Resellers; Brokers and other parties; Surrogate Consumers ^[53][54]

Promosyon

The expanded marketing mix

Contemporary service marketing texts tend to be organised around a framework of seven Ps veya eight Ps. The 7 Ps comprises the original 4 Ps plus süreç, insanlar, fiziki çevre.^[55] eight Ps çerçeve; comprises the 7 Ps plus verim which refers to the standards of service performance or service quality.^[56]

Fiziksel kanıt

Given the intangible nature of services, consumers often rely on the physical evidence to evaluate service quality. Therefore, service marketers must manage the physical evidence – which includes any element of the service environment which impacts on one or more of the customers five senses – the sense of smell, taste, hearing, sight and touch.^[57] Theorists identify two types of physical evidence, namely;^[58]

Credit cards have no independent value unless backed by the service. Credit cards are a type of peripheral evidence.

Peripheral evidence: is actually possessed as part of the purchase of a service but has no independent value unless backed by the service. Örneğin. a cheque book, credit card, admission ticket, hotel stationery.

Essential evidence: unlike peripheral evidence cannot be possessed by the client. It contributes to ambience or image e.g. building and furnishings, layout, equipment, people etc

A number of different theoretical traditions can be used to inform the study of service environments including stimulus-organism-response (SOR) models; çevre psikolojisi; göstergebilim and Servicescapes.

Stimulus-response models

The SOR model (stimulus→organism→response model) describes the way that organisms, which includes both customers and employees, respond to environmental stimuli. In a service setting the environmental stimuli might include lighting, ambient temperature, background music, layout and interior-design. In essence, the model proposes that people's responses exhibit both emotional and behavioural responses to stimuli in the external environment.

Çevre psikolojisi

Environmental psychologists investigate the impact of spatial environments on behaviour. Emotional responses to environmental stimuli fall into three dimensions; pleasure, arousal and dominance. The individual's emotional state is thought to mediate the behavioural response, namely approach or avoidance behaviour towards the environment. Architects and designers can use insights from environmental psychology to design environments that promote desired emotional or behavioural outcomes.^[59]

Three emotional responses are suggested in the model. These responses should be understood as a continuum, rather than a discrete emotion, and customers can be visualised as falling anywhere along the continuum.^[60]

Pleasure–displeasure refers to the emotional state reflecting the degree to which consumers and employees are satisfied with the service experience.

Arousal–non-arousal refers to the emotional state that reflects the degree to which consumers and employees feel excited and stimulated.

Dominance–submissiveness refers to the emotional state that reflects the degree to which consumers and employees feel in control and able to act freely within the service environment.

Crowded, disorganised, unpredictable environments are said to be high load.

The individual's emotional response mediate the individual's behavioural response of Approach→ Avoidance. Approach refers to the act of physically moving towards something while avoidance interferes with people's ability to interact. In a service environment, approach behaviours might be characterised by a desire to explore an unfamiliar environment, remain in the service environment, interact with the environment and with other persons in the environment and a willingness to perform tasks within that environment. Avoid behaviours are characterised by a desire to leave the establishment, ignore the service environment, and feelings disappointment with the service experience. Environments in which people feel they lack control are unattractive. Customers often understand the concept of approach intuitively when they comment that a particular place "looks inviting". The desired level of emotional arousal depends on the situation. For example, at a gym arousal might be more important than pleasure (No Pain; No gain). In a leisure setting, pleasure might be more important. If the environment pleases, then the customer will be induced to stay longer and explore all that the service has to offer. Too much arousal can be counter-productive. For instance, a romantic couple might feel out of place in a busy, noisy and cluttered restaurant. Obviously, some level of arousal is necessary as a motivation to buy. The longer a customer stays in an environment, the greater the opportunities to cross-sell a range of service offerings.

Mehrabian and Russell identified two types of environment based on the degree of information processing and stimulation:^[61]

High load: Environments that are unfamiliar, novel, complex, unpredictable or crowded are high load

Low load: Environments that are familiar, simple, unsurprising and well organised are low load.

Activities or tasks that are low load require a more stimulating environment for optimum performance. If the task to be performed in relatively simple, routine or boring then users benefit from a slightly more stimulating environment. On the other hand, tasks that are complex or difficult may benefit from a low load environment. In a service environment, a high load environment encourages patrons to enter and explore the various service offerings and spaces.

Servicescapes

Simplified servicescapes model

The servicescapes model was developed by Mary Jo Bitner and published in 1992. It is an applied model, specifically developed to inform the analysis of service environments, and was influenced by both stimulus-response theory and environmental psychology.

Physical environment dimensions

As the diagram of the servicescapes model illustrates, the service environment consists of physical environment dimensions which act as stimuli. Environmental simulis are normally considered as three broad categories including:^[62][63]

Ambient Conditions: Temperature, air quality, ambient noise, lighting, background music, odor, etc

Space/ Function: Equipment such as cash registers, layout, furnishings and furniture, etc

Signs, symbols & Artefacts: Directional signage, personal artefacts (e.g. souvenirs, mementos), corporate livery and logos, style of décor (including colour schemes), symbols etc

The seminar room at the Savoy Hotel clearly signals an up-market positioning. Spacious room, high backed covered chairs, timber surfaces and a complementary bar combine to communicate that this in intended for corporate use.

Each element in the physical environment serves specific roles -and some may perform multiple roles. Signage may provide information, but may also serve to assist customers navigate their way through a complex service environment. For instance, furnishings may serve a functional role in that they provide seating, but the construction materials, such as fabric, tapestry and velvet may serve a symbolic role. Plush fabrics and generous drapery may suggest an elegant, up-market venue, while plastic chairs may signify an inexpensive, family-friendly venue. When evaluating the servicescape, the combined effect of all the elements must also be taken into consideration.

The holistic environment

When consumers enter a servicescape, they scan the ambient conditions, layout, furnishings and artefacts and aggregate them to derive an overall izlenim çevrenin. Başka bir deyişle, holistic environment represents the cumulative effect of multiple stimuli, most of which are processed within a split second. These types of global judgments represent the summation of processing multiple stimuli to form a single, overall impression in the consumer's mind.^[64]

The seminar room at Singapore University clearly signals an institutional application. Functional seating, ceiling mounted projectors, whiteboard, fluorescent lighting and schoolroom layout combine to suggest that the space is part of a practical educational environment.

Through careful design of the physical environment and ambient conditions, managers are able to communicate the service firm's values and positioning. Ideally, the physical environment will be designed to achieve desired behavioural outcomes. Clever use of space can be used to encourage patrons to stay longer since longer stays result in more opportunities to sell services. At other times, the ambient conditions can be manipulated to encourage avoidance behaviour. For example, at the end of a busy night of trading, a bar manager might turn the air conditioning up, turn up the lights, turn off the background music and start stacking chairs on top of tables. These actions send a signal to patrons that it is closing time.

Customers and employees: moderating and mediating factors

Customers and employees represent the two groups that regularly inhabit the servicescape. Their perceptions of the environment are likely to differe, because each comes to the space with different purposes and motivations. For example, a waiter in a restaurant is likely to be pleased to see a crowded dining room because more customers means more tips. Customers, on the other hand, might be less pleased with a crowded space because the noise and queues have the potential to diminish the service experience.

In the servicescape model, a moderator is anything that changes the standard stimulus-response emotional states of pleasure-displeasure, arousal-non-arousal or dominance-submissiveness while the mediator explains the response behaviour, typically in terms of internal responses (cognitive, emotional and physiological responses).^[65] The consumer's response to an environment depends, at least in part, on situational factors such as the purpose or reason for being in the environment.^[66] For example, a waiter in a restaurant is likely to be pleased to see a crowded dining room because more customers means more tips. Customers, on the other hand, might be less pleased with a crowded space because the noise and queues have the potential to diminish the service experience.

Behavioural response

The model shows that there are different types of response – individual response (yaklaşmak ve önlemek) and interaction responses (e.g.sosyal etkileşimler).

In the context of servicescapes, yaklaşmak özel bir anlamı var. It refers to how customers utilize the space, during and after the service encounter. Approach behaviours demonstrated during the encounter include:^[67]

Enter and explore – exhibiting a desire to explore the total service offering, a willingness to do more things, keen to learn about all the company's products and services; showing an interest in Çapraz satış opportunities as presented

Stay longer – exhibiting a willingness to remain within the physical environment; longer stays present more opportunities for cross-selling, up-selling or impulse buying. Some studies have shown a correlation between length of stay and the size of average patron expenditure

Carry out plan – exhibiting a willingness to act on information provided, fully immerse themselves in the experience and a determination to achieve personal goals

Sosyal etkileşimler refer to customer-employee interactions as well as customer-customer interactions. In some services, such as clubs, bars and tours, the act of meeting other people and interacting with other customers forms an integral part of the service experience. Managers need to think about design features that can be used to facilitate interactions between patrons. For instance, some cafeterias and casual dining establishments install communal dining tables for the express purpose of encouraging customers to mix and socialise.

Kiosks are lean servicescapes - simple, orderly, few employees, few spaces and familiar environments.

Different types of approach behaviours demonstrated at the conclusion of the encounter or after the encounter may include: bağlantı – a willingness to become a regular user, form intention to revisit; taahhüt – the formation of intention to become brand advocate, to provide referrals, write favourable online reviews or give positive word-of-mouth recommendations.^[68]

Types of servicescape

Bitner's pioneering work on servicescapes identified two broad types of service environment:^[69]

Department stores offer an elaborate servicescape with multiple levels and spaces, rich in physical elements and symbolism.

Lean servicescapes – environments that comprise relatively few spaces, contain few elements and involve few interactions between customers and employees. Örneğin. kiosks, vending machines, self-service retail outlets, fast food outlets. Designing lean environments is relatively straight-forward

Elaborate servicescapes – environments that comprise multiple spaces, are rich in physical elements and symbolism, involve high contact services with many interactions between customers and employees. Examples include international hotels and ocean liners with guest accommodation, concierge, bars, restaurants, swimming pools, gymnasiums and other supplementary services where guests interact with multiple personnel during their stay which might extend over multiple days. Designing elaborate environments requires skilled design teams who are fully apprised of the desired behavioural outcomes and the corporate vision.

According to the model's developer, the servicescape acts like a "product's package" – by communicating a total image to customers and providing information about how to use the service. It can also serve as a point of difference by signalling which segments of the market are served, positioning the organisation and conveying competitive distinctiveness.^[70]

Service process

When customers enter a service firm they participate in a process. During that process, customers become quasi-employees; that is they are partial producers and they have the opportunity to see the organisation from the employee's perspective. To use a manufacturing analogy, customers are able to examine 'unfinished goods' – that is faulty and defective goods, glitches in the production system are in full view, with obvious implications for customer enjoyment and satisfaction. In addition, customers interactions with both employees and other customers becomes part of the total service experience with obvious implications for service quality and productivity. Both customers and staff must be educated to effectively use the process. Controlling the service delivery process is more than a simple management issue. The customer's presence in the system means that the service process must be treated as a marketing issue.

Blueprinting for design and diagnosis

A service blueprint for a hypothetical fast food outlet

Blueprinting is a technique designed to document the gözle görülür müşteri deneyimi.^[71] In its simplest form, the service blueprint is an applied process chart which shows the service delivery process from the customer's perspective. The original service blueprint is a highly visual, graphical map that delineates the key contact points in the service process and the nature of the contact – whether with physical evidence, personnel or procedures. It can be seen as a two dimensional map in which the horizontal axis represents time and the vertical axis represents the basic steps in the process. A line of visibility is included to separate actions visible to the customer from actions out of sight. Employee latitude, which refers to the amount of discretion given to employees to vary the service process, is shown on the map a call-out sign attached to the step a shown in the figure. Process complexity is shown simply by the number of steps in the process.

It was originally intended to be used as a tool to assist with service design and structural positioning.^[72] However, since its inception it has been used extensively as a diagnostic tool, used to detect operational inefficiencies and potential trouble spots including fail points ve darboğazlar.^[73][74][75] In the event that any deficiencies are identified by the blueprinting process, management can develop operational standards for critical steps in the process.^[76][77]

When interpreting service blueprints, there are two basic considerations, complexity and divergence. Karmaşıklık refers to the number and intricacy of the steps required to perform the service. uyuşmazlık refers to the degree of latitude, freedom, judgment, discretion, variability or situational adaptation permitted within any step of the process.

Manipulations of the blueprint diagram might include increasing complexity, by adding more steps, or increasing divergence by allowing employees greater latitude in varying each step. In general, service processes that include high levels of employee discretion to vary steps to meet the needs of individual customers are moving towards customisation. On the other hand, reducing divergence, by standardising each step, often adds to complexity, but can result in a production-line approach to service process design. By manipulating complexity and divergence, it is possible to envisage four different positioning strategies:^[78]

Customers doing the 'Subway shuffle' as they move along the race selecting their fillings. Subway has designed the store to facilitate a streamlined process.

Reduced Complexity: Specialisation strategy

Reduced Divergence: Volume-operations

Increase Complexity: Ürün geliştirme

Increased Divergence: Niche market strategy

Subway sandwich bars provide an excellent example of how a business can integrate both process design and the servicescape into the customer's in-store experience. Like many fast food restaurants, Subway utilises a yarış to corral customers and move them in a one-way direction. Prominently displayed 'In' and 'Out' signage reinforces the direction of the desired traffic flow. Customers can peruse an overhead backlit menu while they are waiting in line which speeds up the order-taking process and reduces opportunities for bottlenecks. Other signage provides customers with information about the Subway process e.g. select bread, select filling, select sauce, pay and exit. The arrangement of food behind the glass counter not only displays the choice of sandwich fillings, but supports the process since customers must select their preferences in a specific sequence, as they inch their way towards the cash register. In Australia, the distinctive moves used by Subway customers as they shuffle along the race, selecting their sandwich breads and fillings has become affectionately known as the ‘Subway shuffle'.^[79][80] Every aspect of Subway's store design and layout reinforces the core objectives of customisation, volume-operations (i.e. rapid turnover) and operational efficiency.

İnsanlar

insanlar dimension refers to the human actors who are participants in the service encounter, namely employees and customers.^[81] For many service marketers, the human interaction constitutes the heart of the service experience.^[82] Service personnel are important because they are the yüz of the company and represent the company's values to customers. Customers are important because they are the reason for being in business and are the source of revenue. Service firms must manage interactions between customers and interactions between employees and customers.^[83] Scholars have developed the concept of service-profit-chain to understand how customers and firms interact with each other in service settings.^[84] Strategically, service personnel are a source of differentiation.^[85]

Personnel are said to have a boundary-spanning role because they link the organisation with its external environment by interacting with customers and feed information back to the organisation^[86][87] As boundary spanners, front line staff are likely to encounter the various stresses associated with that role. Studies have shown that emotional labour can lead to undesirable consequences for employees including job-related stress, burnout, job dissatisfaction and withdrawal. If left untreated, these types of stressors can be very damaging to morale.

Managing the behaviour of customers and employees in the service encounter is difficult. Consistent behaviour cannot be prescribed. It can, however, be nurtured in subtle and indirect ways.^[88] Recruitment and training can help to ensure that the service firm employs the sağ insanlar.

A dramaturgical perspective

For some marketing theorists, services are analogous to theatre. This analogy is also known as a dramaturgical perspective. In such an analogy, service personnel are the aktörler, customers are the seyirci; uniforms are kostümler; the work setting is the sahne (front-stage for areas where interaction occurs and back-stage for areas off limits to customers); discrete steps in the service process are sahneler and finally the words and actions that occur represent the verim.^[89][90]

A waiter adds a touch of theatre to the service delivery.

A dramaturgical perspective may be appropriate in specific service contexts:

• high contact services^[91]
• services with large audiences e.g. sporting stadia, educational institutions^[92]

Managerial insights generated by a dramaturgical perspective include:^[93]

• differentiates services from manufactured goods – provides a framework and vocabulary for describing and evaluating service performances
• legitimises service work as a skilled performance – recognises that service work is an artistic and creative endeavour
• provides service workers with a mechanism for understanding and coping with role-related stressors (by understanding that they are 'in character' they are less likely to be personally affected by exchanges with difficult customers and the like)
• focuses managerial attention on recruitment and training – recruiting people with requisite skills and training them as actors
• forces managers to think about the craft of stage management – scripting, staging, scenes, costumes and roles

When asked to perform emotional labour, employees can adopt one of two approaches:^[94]

Deep acting: the service worker appraises the service environment and regulate their inner feelings, by actually changing their emotions from the outset

Surface acting: the service worker pretends to express displays of emotion that are consistent with rules and policies

Some evidence suggests that employees who are able to fully immerse themselves in the role and engage in deep acting are more resilient to role-related stress. In addition, deep acting is often seen as more authentic, while surface acting can be seen as contrived and inauthentic.^[95] Service work, by its very nature, is stressful for employees. Managers need to develop techniques to assist employees manage role related stress.

Performance: Managing service quality

There is widespread consensus amongst researchers and practitioners that service quality is an elusive and abstract concept that is difficult to define and measure.^[96] It is believed to be a multi-dimensional construct, but there is little consensus as to what consistutes the specific dimensions. Indeed, some researchers argue that the dimensions of service quality may vary from industry to industry and that no universal set of dimensions exists for all contexts.^[97]

Within the services marketing literature, there are several different theoretical traditions that inform the understanding of service quality including the Nordic school, the Gaps model (also known as the Amerikan modeli and the performance only approach.

The Nordic school

The Nordic school was one of the earliest attempts to define and measure service quality. In this school of thought, service quality is conceptualised as consisting of two broad dimensions, namely:^[98]

Technical quality: (What was delivered)

Functional quality: (How it was delivered)

The technical dimension can usually be measured – but the functional dimension is difficult to measure due to subjective interpretations which vary from customer to customer.^[99]

The Gaps model

The model of service quality

The model of service quality or the gaps model as it is popularly known, was developed by team of researchers, Parasuraman, Zeithaml and Berry, in the mid to late 1980s.^[100] and has become the dominant approach for identifying service quality problems and diagnosing their probable causes.^[101] This approach conceptualises service quality as a gap between consumer's expectations of a forthcoming service encounter and their actual perceptions of that encounter.^[102] Accordingly, service quality can be represented by the equation:^[103]

SQ = P- E

nerede;

SQ is service quality

P is the individual's perceptions of given service delivery

E is the individual's expectations of a given service delivery

The model which provides the overall conceptual framework helps analysts to identify the service quality gap (Gap 5 in the model) and to understand the probable causes of service quality related problems (Gaps 1-4 in the model). The diagnostic value of the model accounts at least, in part, for the instrument's continuing currency in service quality research.^{[104][105][106]}

The five dimensions of service quality

The model's developers also devised a research instrument, called SERVQUAL, to measure the size and direction of service quality problems (i.e. gap 5).^[107] The questionnaire is multi-dimensional instrument, designed to having capture five dimensions of service quality; namely reliability, assurance, tangibles, empathy and responsiveness, which are believed to represent the consumer's understanding of service quality. The questionnaire consists of matched pairs of items; 22 expectation items and 22 perceptions items, organised into the five dimensions which align with the consumer's mental map of service quality dimensions. Both the expectations component and the perceptions component of the questionnaire consist a total of 22 items, comprising 4 items to capture tangibles, 5 items to capture reliability, 4 items for responsiveness, 5 items for assurance and 5 items to capture empathy.^[108] The questionnaire, which is designed to be administered in a face-to-face interview and requires a moderate to large size sample for statistical reliability, is lengthy and can take more than one hour to administer to reach respondent. In practice, researchers customarily add extra items to the 44 SERVQUAL items to capture information about the respondent's demographic profile, prior experience with the brand or category and behavioural intentions (intention to revisit/ repurchase, loyalty intentions and propensity to give word-of-mouth referrals). Thus, the final questionnaire may have up to 60 items, which contributes to substantial time and cost in terms of administration, coding and data analysis.

Performance-only model

Cronin and Taylor developed a scale based on perceived performance only (i.e. excluded expectations) as a simpler alternative to SERVQUAL.^[110] The scale is known as SERVPERF and is considerably shorter than SERVQUAL, and therefore easier and cheaper to administer. Results from the use of SERVPERF correlate well with SERVQUAL.^[111] This approach utilises a different conceptualisation of service quality, which can be represented by the equation:

SQ = P

nerede;

SQ is service quality

P is the individual's perceptions of given service delivery

Although SERVPERF has a number of advantages in terms of administration, it has attracted criticism. The performance only instrument lacks the diagnostic value of the SERVQUAL since it includes only one variable (P) compared to SERVQUAL's richer data with two variables (P and E).^[112][113] To illustrate, consider one source of quality related problems which occurs when customers have unrealistically high expectations. SERVQUAL has no problem detecting such problems, however, SERVPERF can never detect this problem because it does not capture expectations. When choosing an appropriate instrument for investigations into service quality, service marketers must weigh up the expediency of SERVPERF against the diagnostic power of SERVQUAL.

Services dominant logic: implications for theory and practice

Service-dominant logic (SDL) is a new way of thinking about marketing, especially the goods versus services division and especially a fresh way of thinking about customer value and the value-creation process. Vargo and Lusch did not intend for service-dominant logic to be published as a workable theory that offers solutions to everyday marketing problems and issues. Instead, it offers a framework for thinking about goods and services. Their work did not put forward hypotheses that could be tested empirically, Instead they offer "foundational propositions." The original article offered eight such propositions^[114] and subsequently added two more propositions to arrive at a total of ten:^[115]

Some of the implications that have been identified in the literature include:

SDL offers the promise of a unified marketing theory: To date, marketing research and practice have failed to integrate the traditional goods/services dichotomy. Some efforts have been made to get product accepted as a joint term for goods and services and to use offering, package or solution as all inclusive, concepts for what consumers the buys, but this has not been successful.^[116] Service-dominant logic, however, promises a truly unified framework. For many academics, this is the most exciting implication. It is highly likely that the 4 Ps, as the central marketing framework, is about to come to a close.

Compete Through Innovative Co-production and Co-creation: Some theorists point out that, thanks largely to the Internet, consumers have been actively engaging themselves in explicit dialogue with manufacturers and service providers.^[117] The challenge is for service firms to find innovative ways to achieve co-production and co-creation. Customer co-creation has become the foundation concept for social sharing web sites such as YouTube, Myspace and Twitter. Many companies have moved from testing products in the contrived and artificial conditions of a laboratory to product testing in customer environments. At Microsoft, for example, consumers acted as product researchers by testing Windows 2000 in their native environments. A different approach is to use embedded intelligence to provide enhanced personalised experiences.

Research Priorities: SDL has forced the discipline to review its research priorities. Researchers and scholars are beginning to identify a range of subjects that require more detailed exploration. Some theorists have argued that marketing practitioners must find new ways of understanding customers' value creation and of developing marketing strategies with an aim to engage suppliers with their customers' consumption processes in order to enhance customer satisfaction.^[118] Other research priorities include: the personalised customer experience,^[119] resource integration,^[120] improved use of IT to map processes and activities in order to increase productivity and standardise service.

Ayrıca bakınız

• Tüketici davranışı
• Müşteri deneyimi
• Hedef pazarlama
• Hizmet iş modelinin sanayileşmesi
• Hizmet planı
• Hizmet tasarımı
• Servis kalitesi
• Servis sistemi
• Servicescapes
• Hizmete hakim mantık
• Ürün iş modelinin hizmete sunulması
• SERVQUAL

Referanslar

daha fazla okuma

• Alan Wilson, Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner ve Dwayne D. Gremler, Hizmet Pazarlaması: Müşteri Odağını Firma Geneline Entegre Etmek, McGraw Hill. 2012, ISBN  9780077131715
• Harry Beckwith, Görünmezi Satmak: Modern Pazarlama Alan Rehberi, Warner Books, 1997.

Dış bağlantılar

• İle ilgili medya Hizmet pazarlaması Wikimedia Commons'ta